Chiến lược quản lí thương hiêu ở tầm vĩ mô

Trước đây khi nói đến thương hiệu, người ta chỉ nghĩ đến tên tuổi các sản phẩm tiêu dùng do phòng Marketing quản lí. Giờ đây thương hiệu còn bao hàm cả dịch vụ được hỗ trợ từ rất nhiều phòng ban.

Mặc dù ở công ty, thương hiệu chiếm giữ phần lớn giá trị, song nó thường là bộ phận bị quản lí tồi nhất.

Trải qua hai thập kỉ, nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu đã hoàn toàn thay đổi. Hai mươi năm trước, hầu hết các thương hiệu chỉ nhắm vào người tiêu dùng và cho đến nay những thương hiệu kinh điển như Marlboro, Pampers và Nevea cũng vẫn thế. Tuy nhiên những thương hiệu tập đoàn như IBM, Ford và Nestlé lại đang cùng lúc nhắm đến nhiều đối tượng liên quan khác nhau như những nhân viên, cổ đông, nhà phân phối, các đối tác cũng như khách hàng.

Trước đây khi nói đến thương hiệu, người ta chỉ nghĩ đến tên tuổi các sản phẩm tiêu dùng do phòng Marketing quản lí. Giờ đây thương hiệu còn bao hàm cả dịch vụ được hỗ trợ từ rất nhiều phòng ban. Ví dụ phòng nhân sự phải quản lí mọi vấn đề thương hiệu liên quan đến nhân viên, phòng quan hệ đầu tư lại tập trung xây dựng thương hiệu ở khu vực tài chính trong khi phòng Marketing sẽ đảm trách quảng bá thương hiệu đến đối tượng là người tiêu dùng.

Tuy vậy không phải với bất kì đối tượng nào, thương hiệu cũng mang một hình mẫu lí tưởng. Thương hiệu Exxon được Wall Street đánh giá rất cao song lại bị các nhà môi trường chỉ trích. Còn Virgin tuy được người tiêu dùng yêu thích nhưng nó chẳng gây chút hứng thú nào đối với các nhà tài chính.

Điều đó làm cho nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu ngày càng trở nên phức tạp, tuy vậy cấu trúc và qui trình của công ty lại không bắt kịp với sự thay đổi này. Chính sự quản lí thiếu thống nhất giữa các phòng ban đã khiến thương hiệu của công ty bị chia nhỏ và trở nên mù mờ. Mặc dù thương hiệu chiếm giữ phần lớn giá trị của nhiều công ty, song nó thường là bộ phận bị quản lí tồi nhất. Làm sao những thương hiệu thành công như IBM, Tesco và Harley-Davidson lại có thể dung hòa các xu hướng đối nghịch này?

Thực tế, nói bao giờ cũng dễ hơn làm. Và bí quyết của họ đích xác không đâu khác nằm ở ngay thông điệp về tầm nhìn và hàng loạt giá trị mà công ty đã đề ra để liên kết những đối tượng có liên quan. Họ phải vượt qua những cản trở chủ yếu sau : những xung đột về quyền lợi của các đối tượng liên quan, cấu trúc bên trong không tương thích và sự thiếu đồng bộ khi truyền tải thông điệp của thương hiệu đến các đối tượng có liên quan.

Xung đột giữa những đối tượng có liên quan

Những đối tượng có liên quan có thể là những cá nhân hoặc những nhóm người. Đầu tiên chính là những người sở hữu quyền lợi vốn có của họ, bao gồm nhân viên, nhà cung cấp, nhà phân phối và cổ đông. Kế đến là đối tượng chịu ảnh hưởng về mặt kinh tế, bao gồm khách hàng, nhóm áp lực, các nhà làm luật, truyền thông và cộng đồng. Đối với hầu hết công ty, ba đối tượng quan trọng nhất chính là khách hàng, nhân viên và cổ đông.

Những đối tượng liên quan thường có nhu cầu xung đột lẫn nhau. Khách hàng luôn đón chào những đợt cắt giảm giá trong khi cổ đông lại không thích điều đó.

Để làm rõ tình huống phức tạp này, những nhà lãnh đạo của công ty cần trả lời sao cho thật thuyết phục ba câu hỏi sau: “Đâu là những đối tượng liên quan đến chúng ta? Thứ tự ưu tiên tương ứng? Làm sao để nối kết lợi ích của họ lại với nhau?”

Liên kết thông qua tầm nhìn và giá trị

Một nửa công ty được phỏng vấn đồng tình với ý kiến cần thiết phải vẽ ra một mô hình để liên kết các đối tượng này với nhau. “Mục tiêu doanh nghiệp của chúng tôi là tạo ra giá trị dài hạn cho các cổ đông. Chúng tôi làm điều này bằng cách thỏa mãn người tiêu dùng, khích lệ nhân viên và kiểm soát chi phí.” Đây vốn là cách nhìn điển hình của các CEO.

Sự liên kết như thế sẽ giúp công ty xây dựng được những lợi ích chung, gợi ra cho các cổ đông thấy đầu tư vào người tiêu dùng sẽ đem lại lợi nhuận như thế nào trong dài hạn. Chẳng thà bỏ công nhìn nhận vấn đề một cách nghiêm túc còn hơn cứ phải xoay xở để dàn xếp các cuộc xung đột và bị tổn hại liên tục. Điều đó sẽ làm suy yếu công ty và xói mòn thương hiệu.

Để quản lí xung đột nhu cầu giữa các đối tượng liên quan, kinh nghiệm từ những nhà lãnh đạo thành công là hãy liên kết chúng thông qua tầm nhìn và giá trị. Tinh thần của một tầm nhìn nằm ở chỗ nó thâu tóm được hình tượng của tất cả đối tượng liên quan. Sau đây là tầm nhìn của GE ở đầu thập kỉ 80: “Chúng tôi sẽ đứng nhất hoặc nhì tại những thị trường chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty để có được tốc độ cũng như sự nhanh nhạy giống các công ty nhỏ”. Vì vậy, không có gì có thể tuyệt vời hơn khi bỗng chốc mọi người đều hiểu rõ công việc kinh doanh của công ty. Tương tự, tầm nhìn ban đầu của Microsoft chính là: “Một chiếc máy tính trên mỗi bàn làm việc, trong mỗi nhà”.

Thật đáng tiếc là có rất ít công ty tạo cho mình một tầm nhìn rõ ràng như thế. Đó là lí do vì sao họ cảm thấy rất khó khăn khi thống nhất các đối tượng liên quan lại với nhau. Theo nghiên cứu của tôi, để có tính thuyết phục cao tầm nhìn phải đáp ứng được tất cả sáu yêu cầu sau:

– Phải rõ ràng
– Phải thể hiện một tham vọng mãnh liệt
– Phải dễ nhớ
– Phải có tinh thần khích lệ
– Phải có mức độ phù hợp với khả năng trong chừng mực nhất định
– Phải được thể hiện qua các chiến lược có thể đo lường.

Hầu hết hiện nay các công ty có tầm nhìn rất chung chung và an toàn không có gì đáng nhớ, cũng chẳng khích lệ được ai.

Ngoài ra, những giá trị do công ty đề ra cũng là một kênh cổ động cho tinh thần đồng lòng giữa các đối tượng có liên quan đồng thời là bàn trụ vững chắc cho cả lời hứa của thương hiệu. John Pepper – chủ tịch tập đoàn P&G nói: “Giá trị có ảnh hưởng rất lớn đến những ai bị nó thu hút cũng như những ai sẽ sống chết cùng với nó … giá trị tập đoàn sẽ làm đơn giản đi rất nhiều qui trình ra quyết định.”

Lời hứa của thương hiệu

Trong phần này chúng ta chỉ đề cập đến xu hướng chung của thương hiệu công ty chứ không phải của các thương hiệu sản phẩm kinh điển. Các bạn có thể thấy thương hiệu IBM hướng đến mọi đối tượng liên quan. Tương tự P&G cũng vậy nhưng trừ đối tượng khách hàng. Khi bạn hỏi người quản lí thương hiệu của một sản phẩm kinh điển như Ariel cô ấy làm việc cho ai, cô ấy sẽ đáp rằng: “P&G”, chứ không phải Ariel. Công ty nâng cao hình ảnh của Ariel để tôn vinh P&G chứ không phải Ariel. Và điều Wall Street quan tâm chính là kết quả chung của P&G chứ không phải của từng thương hiệu sản phẩm cá nhân của nó.

Thương hiệu của công ty đại diện cho hình ảnh những con người ở bên trong và bên ngoài của công ty. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không chỉ là khách hàng. Điều đó có nghĩa mỗi công ty là một thương hiệu. Mỗi trường học và bệnh viện cũng vậy. Thương hiệu của công ty không tồn tại một cách vô nghĩa. Sức mạnh của nó nằm ở tầm nhìn và giá trị vốn có khả năng kích động tất cả những đối tượng có liên quan. Tầm nhìn bên trong chính là những chiến lược, giá trị chính là những thực tiễn có thể đo lường. Cả hai kết dính vào trong guồng máy làm việc – huấn luyện, đánh giá, tưởng thưởng, kế tục – và cung cấp một nền tảng để hỗ trợ cho lời hứa của thương hiệu. Ở bên ngoài, tầm nhìn và giá trị được gắn vào trong sản phẩm lẫn dịch vụ nhằm mục đích thể hiện lòng tận tụy vì khách hàng. Starbucks là một minh chứng điển hình cho mối liên kết giữa giá trị và việc xây dựng thương hiệu. Howard Schultz của Starbucks đã nói về chuỗi cà phê của họ như sau: “Thương hiệu của chúng tôi nhắm đến sản phẩm, con người và những giá trị. Chúng tôi không phải doanh nghiệp cà phê phục vụ con người mà chúng tôi là một doanh nghiệp tập hợp những con người phục vụ cà phê cho khách hàng. Chính thương hiệu đã kết nối các đối tác (nhân viên), khách hàng, sản phẩm và giá trị cốt lõi của chúng tôi.”

Và như thế, tầm nhìn lẫn những giá trị đã hướng cách hành xử mỗi ngày, cung cấp đường hướng cho thương hiệu của công ty. Những giá trị của công ty phản ánh niềm tin và tiêu chuẩn của nó trong khi giá trị của thương hiệu chuyển chúng thành những lợi ích cho thế giới bên ngoài. Chúng có thể khác nhau song phải được sánh ngang bằng nhau. Ví dụ như giá trị “bên trong” của IBM chính là dịch vụ khách hàng tốt nhất, tôn trọng từng cá nhân và theo đuổi sự tối ưu. Những điều này được biến đổi thành giá trị của “thương hiệu” về chất lượng, sự tin cậy, sự cách tân và niềm tin.

Gọt tỉa bản tuyên bố của thương hiệu

Bản tuyên bố sẽ thể hiện lời hứa, những điểm khác biệt, giá trị và cá tính của thương hiệu. Khi mọi người thông qua bản tuyên bố, nó sẽ được gọt tỉa sao cho phù hợp với từng đối tượng liên quan. Lẽ dĩ nhiên là mỗi lời tuyên bố sẽ có giá trị quan trọng khác nhau đối với từng đối tượng liên quan. Ví dụ như những giá trị đóng góp cho môi trường được các NGO (tổ chức phi chính phủ) đánh giá rất cao nhưng lại chẳng có gì hứng thú với các nhà phân tích tài chính. Phong cách và giọng văn viết cho từng đối tượng liên quan cũng rất khác nhau.

Bản tuyên bố sau khi được gọt tỉa xong phải bảo đảm tính thống nhất của nó. Chúng được kết nối và ảnh hưởng lẫn nhau. Ví dụ một công ty nổi tiếng về lực lượng nhân viên xuất sắc, đạt được rất nhiều giải thưởng, có cơ hội phát triển rất lớn nhưng nếu công ty không xem trọng những lời tuyên bố của thương hiệu đến khách hàng, sớm muộn gì các nhân viên của họ sẽ mất đi tinh thần nhiệt huyết. Hoặc giả như McDonald’s không tranh thủ được sự ủng hộ của các cổ đông, điều đó có thể tác động đến tinh thần lẫn những phần thưởng dành cho nhân viên.

Quản lí thương hiệu của công ty

Cần phải chỉ định quyền và trách nhiệm về vấn đề này cho một giám đốc, CEO hoặc những người kế vị tương tự có thể là những ứng cử viên sáng giá, vì:

– Họ có quyền đối với các phòng ban
– Chịu trách nhiệm đối với sự thành công của thương hiệu công ty
– Có thể đối đáp bất kì vấn đề với tư cách cá nhân.
– Có thể chịu trách nhiệm về mọi lời nói của mình

Khi các khách hàng của Johnson & Johnson giận dữ vì bị ngộ độc do sử dụng Tylenol, CEO ngay lập tức đứng ra chịu trách nhiệm. Ông xuất hiện liên tục trên các mạng TV suốt quá trình tìm kiếm nguyên nhân và ra lệnh thu hồi tất cả các sản phẩm. Đối nghịch với Johnson & Johnson là trường hợp của Coca-Cola. Khi họ phải đối diện với một loạt vấn đề ở Châu Âu liên quan đến sản phẩm và các mối quan hệ với EU, các CEO của họ đã phản ứng quá chậm chạp nên cuối cùng họ trở thành kẻ phải chịu đựng.

Trong trường hợp này, vai trò chính của người lãnh đạo là quản lí bốn bước sau:

Thiết lập hội đồng “thương hiệu” cho công ty.

Mỗi người sẽ phụ trách quản lí thương hiệu trước từng đối tượng liên quan. Nhóm sẽ bao gồm Giám đốc marketing (phụ trách người tiêu dùng), Giám đốc bán hàng (phụ trách các nhà phân phối), Giám đốc sản xuất (phụ trách các nhà cung cấp), Giám đốc nhân sự (phụ trách về nhân viên), Giám đốc quan hệ đối ngoại (phụ trách truyền thông công chúng, cộng đồng) và Giám đốc tài chính (phụ trách chính quyền, các nhà làm luật và cổ đông). Mỗi người sẽ chịu trách nhiệm đóng góp cho bản tuyên bố nói chung của thương hiệu và tỉa gọt nó sao cho phù hợp. Họ cũng phải thấu hiểu nhu cầu và làm thỏa mãn từng đối tượng của mình.

Bảo đảm chắc chắn rằng thực tế bên trong sẽ đồng nhất với lời hứa đã cam kết bên ngoài.

Thông qua bản tuyên bố và chiến lược thương hiệu.

Cũng giống như bất kì thương hiệu sản phẩm, bản tuyên bố về thương hiệu công ty cũng tối đa chỉ nên 1 trang. Nếu bản tuyên bố không rõ ràng, thương hiệu công ty cũng sẽ bị quản lí rất mù mờ. Khi bản định vị thương hiệu nói chung được thông qua, chúng phải được gọt tỉa phù hợp với từng đối tượng. Người lãnh đạo chịu trách nhiệm bảo đảm tính thống nhất của bản tuyên bố. Đồng thời họ phải thông qua ngân sách và chương trình để tiến hành công tác xây dựng thương hiệu công ty phù hợp với từng đối tượng liên quan.

Quản lí thương hiệu công ty ở tầm vĩ mô sao cho nó trở nên thống nhất với tất cả đối tượng liên quan.

Tóm lại, thương hiệu công ty cũng chính là tài sản của công ty, hơn thế nữa giá trị của nó thường chiếm phần lớn nguồn vốn của công ty. Giá trị của nó là vô giá. Vì vậy với những lí lẽ trên, tôi mong rằng các bạn có thể bổ sung thêm cho bản thân một kiến thức mới về công việc chuyên môn và bạn hãy quan tâm đến vấn đề quản lí vĩ mô cho thương hiệu công ty của mình.

Bình luận

/